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300平起家,五年冲到40亿的小肥羊怎么了


文章作者:www.ymxsw.cn 发布时间:2019-11-02 点击:1326



巴诺似乎无意间却靠近上海,海底捞似乎沉默了,但想用10元钱悄悄割喉。

当火锅世界的下半场和老板似乎无关紧要时,当您偷偷溜回背后时,您是否还记得曾经在中国射击的那只肥羊?

这是第一个中国火锅,前当地的餐饮老板!

尽管这可能不是收购方的初衷,但离目标并不远。

回顾多年来一直担任当地餐饮业老板的小飞洋的发展历程,对于餐饮业竞争激烈的人,一群歌手和生存机会的人来说可能具有巨大的价值……

小肥羊的发展历来就像一本教科书,并且已被写入各种商学院。

1999年8月8日,小肥羊在内蒙古包头开设了第一家面积300平方米的火锅店。

此后,小肥羊和特许经营连锁店疯狂经营,五年后,成本餐饮的领先品牌在七年后引入了外国投资企业,九年后在香港上市,十三年后,餐饮巨头接管了.

但是,曾经广受欢迎的“中国火锅第一批股票”,你现在在哪里?这些变化背后发生了什么?

“疯狂”赌注之战

自从2001年第一个省级特许经营者被授权进入河北市场以来,小肥羊就以此为基础开始了特许经营扩张之路。

很快,为了加快放样速度,小肥羊降低了加入的门槛,另一方面,又授权省级特许经营者发展区域特许经营权。

两个主要策略,让小肥羊疯狂地奔跑,而在三天内开设新的特许经营店的速度却是惊人的。

两年后,小肥羊专营店数量达到721家。

2004年,当日小肥羊的营业额达到43.3亿元,在全国餐饮百强企业中排名第二。也是在今年,小肥羊开始调整其特许经营策略,并且由于商店扩张而战略收缩,从而减慢了商店的发展速度。

即便如此,到2005年底,小杨的终端店已经达到716家,其中80家是直接营业的。

会员模式可以使Little Sheep在短短的三到四年内就覆盖全国,并在该品牌中树立全国声誉。

“洗血”加盟商的上市之路

无法控制的疯狂飞跃变得不可避免。

在快速发展的过程中未能建立标准化体系的小肥羊与特许商店的关系松散,缺乏必要的控制。

问题累积并最终爆发,导致特许经营商店在品牌,食品,质量和财务等许多方面失去控制,消费者终端体验恶化。

为了发展到更高的水平,2006年7月,小肥羊引入了2500万美元的3i和PraxCapital私募股权基金注资,这为餐饮业吸引国际资本开辟了道路。上市成为小肥羊的新战略目标。

通过筹资,小肥羊决心进行大规模的战略收缩调整:只要合同期满,经营不善的特许商店将坚决不再授予管理权;加强与优质连锁店的合作,通过持股,持股等方式进行大规模收购;恢复省级代理权,直接管理区域特许加盟店.

“血液,扩展,收入,组合”和其他“血洗”加盟商的策略取得了显着成效:2007年,小肥羊店的规模从700多家下降到300多家,其中包括105家直营店和221家专营店。

大规模的战略收缩,一方面消除了400多家不理想的商店,另一方面加强了商店管理,提高了服务水平,最终年度营业额没有受到影响。

2008年6月12日,小肥羊在香港上市,成为首家在海外上市的品牌餐饮公司。

当今巨人中的“胖子”

在这一点上,小肥羊的发展战略非常成功:采用特许经营模式,冲刺速度很快;随着规模和品牌力量的增加,资本控制被用于加强管理和控制并实现上市。

上市不到一年,也就是2009年3月25日,百胜!投资4.93亿港元成为小肥羊,占20%的股份;然后继续增持,直到2011年5月3日宣布以私下现金近46亿港币现金收购小绵羊。

在短短两年多的时间里,小肥羊已经“嫁给”了巨人。

对于许多中国餐饮公司而言,梦想是能够通过收购和特许经营来利用资本来增加市场份额。

但是,扩张,融资,上市,结婚和发展顺利的过程不一定意味着取得了惊人的结果。

最近根据《第一财经日报》,“小飞的小肥羊是如何发展的?因为它是私有化的,并且外界不知道,但是,小肥羊内部的很多人和小肥羊附近的人都发现,由于内部和外部的原因,因素,这两年的流量减少了。”

对于《第一财经日报》记者的采访,百胜!作为回应,官方发表了极为精简的声明,并避免回答有关过去四年里小肥羊的存货数量和整合效果的问题。

那么,几年来小肥羊怎么了?

磨合后,外国和尚对土壤不满意?

实际上,在赢得了小肥羊之后,百胜餐饮集团便很方便地利用其成熟的系统和品牌力量为将小肥羊变成奇迹做出了巨大的努力。

但是,用心做事不一定是正确的事。

首先说系统对接

百胜有一个成熟的系统,但是小肥羊也有一个成熟的系统。这两个系统需要集成在一起,并停靠在物流配送,菜单,员工培训等方面。该项目规模巨大,而且不是一个一次性的过程。

谈论品牌升级

为全面改善小肥羊的用餐环境,菜肴和服务质量,百盛在坚持“小肥羊一锅多肉”品牌的同时,继承并发扬了小肥羊品牌的核心竞争力。 “立足中国,融入生活”。小肥羊的新品牌形象和运营标准升级。

很明显,百胜将把更多的精力放在系统,标准,管理和其他西方公司的最佳方面,而忽略了公司的遗传,人为因素和行业的实际发展。因此,这家外国快餐业巨头与中国火锅霸主的结合似乎令人尴尬。

问题1

小绵羊的原始团队由于收购后的制度和管理风格的变化而频繁变化,导致小绵羊的遗传和文化精髓逐渐散布多年。

问题2

复制和扩展功能的标准化是西方食品的核武器。例如,必胜客可以通过创新菜肴实现消费者的重复消费。每年生产20多种创新菜肴,肯德基也不会放弃。

但是对于小肥羊来说,尽管标准化有利于管理和获取规模利润,但火锅菜标准化的缺点是菜品更新缓慢。在快速变化的火锅行业中,这并不是缺点。

问题3

随着西餐的标准化,与中国文化相结合的小肥羊火锅的独特场景设计逐渐消失。但是,火锅比快餐具有更多的社会属性。火锅和西餐显然在场景设计和文化上存在很大的冲突和差异。很难设置。

问题4

管理团队对中餐文化属性的了解以及对火锅行业发展趋势的认识可能并不那么方便。正当他们忙于系统对接,集成,标准化,品牌升级等工作时,中国火锅行业已经开始爆炸。

海底捞从野蛮式向大众化的服务需求转变迎合了公众,迅速实现了直接扩张,并逐渐成为第一个火锅品类;

早期,较小的肥羊开始用火锅喂食,以新颖的条形bar锅形式形成了市场突破。其独特的就餐形式和家庭式服务策略确立了独特的发展道路。

更多的火锅新形式和新品牌如雨后春笋般涌现。也许由于缺乏对市场变化的认识,小肥羊不仅失去了成为火锅类别领导者的最佳机会,而且随着竞争对手的成长而发展。路径逐渐变窄。

有很多不同的意见,值得一提。但是,当一家公司失去敏锐的市场意识,丧失自身的文化价值并忽视消费者需求的变化时,它就会逐渐被消费者放弃或不可避免。 (专业食品网编辑史扬)

小肥羊| 300套公寓开始|五年50亿

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